Nettverksøkonomi

Nettverksøkonomi handler om fordeling av ressurser i nettverk, og spesielt ressurser der det er ulike former for eksterne effekter. En ekstern effekt  oppstår når også andre enn dem som er direkte involvert i transaksjonen blir berørt, enten direkte eller indirekte. Effektene kan være både positive og negative for de berørte.

Digitale goder er spesielt utsatt for nettverkseffekter. Dette skyldes dels at digitale tjenester har mye lavere transaksjonskostnader og dermed friksjon, enn tilsvarende manuelle tjenester. Den andre årsaken til at det er lettere å oppnå nettverkseffekter i digitale tjenester, er at disse ofte ikke har noen naturlige geografiske eller kapasitetsmessige begrensninger, eks IP telefoni(globalt) vs tradisjonell telefoni (avgrenset). Digitale tjenester kan ofte få nettverkseffekter ved å designes rundt kommunikasjonsmodeller som gjør det mulig å overføre informasjon alle veier i nettverket, eks en nettbutikk hvor kundene har mulighet til å kommunisere med hverandre.

Increasing returns

I tradisjonell industri med fysiske produkter vil gjennomsnittskostnadene stige dersom produksjonen økes ut over en viss grense. Når større organisasjoner må vi dele arbeidsoppgavene mellom flere mennesker som har kapasitet og/eller kompetanse til å gjøre dem. Mår vi deler arbeidet på denne måten, må vi imidlertid også koordinere aktivitetene til de enkelte deltakerne, dette skaper koordineringskostnader. Typiske aktiviteter er møter, telefonsamtaler, papir etc. Dette kalles deminishing returns og gjelder for alle virksomheter som håndterer fysiske varer eller tjenester.

Det motsatte er increasing returns, som gjelder for alle rene digitale tjenester. Her har vi i utgangspunktet en initiell kostnad, men for hvert salg medføres det ikke noen ekstra kostnad, eks en låt i iTunes. De eneste kostnadene som kan oppstå er dersom man ønsker å investere mer for å øke kvaliteten, videre utvikling eller markedsføring.

Metcalfs lov

Metcalf fant ut at nytten av å være knyttet til nettverk ikke bare måtte ha noe med størrelsen på nettverket å gjøre, men også måten kommunikasjonen foregikk på. Han beskrev nytten av nettverket som en funksjon av antall mulige koblinger, eks nytten av Facebook øker med antall venner som også er der. Disse antall koblinger vokser eksponentielt med antall brukere ( n*(n-1) ).

Hvilke sammenheng det er mellom nytte og verdi av en tjeneste og antall brukere vil være avhengig av hvilke måte vi betrakter det på. I et p2p-nettverk øker nytten selv om jeg ikke kjenner eller samhandler med noen av de andre. Jo flere deltakere i nettverket desto raskere nedlastingshastighet.

Grupper med sære interesser som er spredd over store geografiske områder har nyttefordel dersom nettverkene er store, disse gruppene blir kalt the long tail. Det er de som etterspør relativt sjeldne bøker, varer og tjenester som vanligvis har liten etterspørsel. Tidligere var dette lite lønnsomt og krevde mye ressurser, mens utviklingen av nye e-handelsløsninger har gjort at transaksjonskostnadene for denne typen tjenester er dramatisk redusert.

Selvforsterkende vekst

Hva er det som gjør at noen tjenester vokser, mens andre stagnerer? Det kan ha noe med kvalitet og popularitet å gjøre, men forklaringen kan ligge i nettverksøkonomiske mekanismer. Increasing returns fører til økt fortjeneste etter hvert som tjenesten vokser ettersom grensekostnaden er svært lav. Dermed skapes det incentiver for nærmere uendelig vekst for dem som tilbyr digitale tjenester. Valg av forretningsmodell for denne typen tjenester er derfor sentral.  Den andre mekanismen som spiller inn, er at nytten av å være del av store nettverk er relativt sett større enn nytten av å være i små. Derfor stimuleres deltakerne til å velge store nettverk når de skal velge mellom ulike leverandører av tjenester.

Den selvforsterkende veksten kan stimuleres på forskjellige måter. En kan knytte sammen flere små nettverk for å skape et større, eller en kan etablere incentiver for å bidra til å øke størrelsen på nettverket i form av affiliate ordninger. Veksten oppstår i et samspill mellom ulike mekanismer, dels som følge av increasing returns og Metcalfs lov, dels som følge av at digitale tjenester har lave transaksjonskostnader og dels som følge av at veksten kan stimuleres gjennom å kjøpe brukerne oppmerksomhet.

Organisatoriske konsekvenser av nettverksøkonomien

Dersom organisasjonen er spredd på ulike geografiske steder, blir kommunikasjonskostnadene høye. Det har også vist seg at selv om folk sitter i samme bygning, har de like lite med hverandre å gjøre dersom avstanden mellom dem overstiger en viss grense, vanligvis 50-100 meter, som om de befinner seg på helt ulike geografiske lokasjoner. Dette fordi det å kommunisere oftest medfører en eller annen kostnad. Stadig flere opplever nå at det er mulig og faktisk også mer effektivt å arbeide i små, selvstendige enheter og at kostnadene ved å koordinere på tvers av disse enhetene er blitt svært lave med de mange tjeneste som tilbys på nett og er fundamentet for utviklingen av organisasjonen av typen Enterprise 2.0.

Årsakene til dette er ikke bare at transaksjonskostnadene i tilknytning til samarbeidet har gått dramatisk ned, men også at holdningene til å dele kunnskap har endret seg tilsvarende.  En slik åpenhet er også starten på en delekultur der den digitale dugnaden utvikles, ikke bare med tanke på at en skal skape goder som er mest nyttige for en selv, men fordi at en ved å stille sin kunnskap til rådighet for fellesskapet også opplever at flere andre utvikler tjenester som er nyttige for den som startet det hele. Eks, Linux, annen  åpen kildekode og wikipedia.

Transaksjonskostnader

I dagens markeder finnes det utallige valg samme type produkt eller tjeneste. Når man skal forta et kjøp må vi bruke ressurser for å finne frem til disse og tilstrebe å gjøre det beste valget. Denne typen ressurser kalles transaksjonskostnader. Økonomiske teorier om rasjonelle forbrukere forutsetter at vi handler på en måte som maksimerer vår egen nytte. Det kan både bety at du vil kjøpe de billigste varene, eller at du vil ha de varene som gir deg høyest status.

Uansett hvilke betraktninger vi knytter til spørsmålet om rasjonalitet, er transaksjonskostnader med på å gjøre det vanskeligere å foreta rasjonelle valg. Vi har ikke alltid informasjon om alle aktuelle tilbydere, eller varens egentlige kvalitet, og derfor opptrer vi noen ganger på lite rasjonelle måter.

I prinsippet har vi seks typer transaksjonskostnader.

1. Søkekostnader handler om å finne frem til de mest aktuelle alternativene.
2. Informasjonskostnadene handler om å skaffe seg aktuell informasjon om de ulike alternativene
3. Forhandlingskostnadene skal vise oss hvilke leveransevilkår vi må forholde oss til.
4. Beslutningskostnadene kommer i det man skal bestemme seg for et kjøp
5. Evalueringskostnader oppstår etter varen eller tjenesten er levert, hvor vi må undersøke om vi faktisk har fått det vi trodde vi kjøpte.
6. Tvangskostnader fremkommer dersom vi må bruke ressurser på å endre handelen, enten heve den i omfattende tilfeller, eller kanskje forhandle frem en kompensasjon for mangler ved varene dersom disse ikke er for omfattende.

I mange sammenhenger er transaksjonskostnadene knyttet til et kjøp så store at en enten ikke foretar noe kjøp, eller at en foretar kjøp der en kunne ha fått både lavere priser og bedre kvalitet dersom en hadde hatt informasjon om alle alternativene. Før internett kom var vi prisgitt de butikkene vi hadde tilgang til, og det vareutvalget som var der.

I dag har de fleste varer og tjenester funnet veien til nettet, noe som har ført til vesentlig lavere transaksjonskostnader. I mange tilfeller klarer vi allikevel ikke å utnytte mulighetene, den kanskje vanligste årsaken til dette finner vi i våre vaner. Vaner er en rasjonell måte å unngå å måtte ta stilling til alle de mulige valgene vi kan gjøre hver eneste gang vi skal kjøpe noe. For trivielle varer og tjenester hjelper våre vaner til med å avlaste hjernen vår. Grensen for hvor vaner tar over valgene våres er ulikt fra person til person og avhenger mye av kunnskap og erfaring i å utnytte dagens løsninger som senker både søke- og informasjonskostnadene.

I stedet for å vurdere hva som gir størst nytte for oss selv, ser vi altså i mange tilfeller på hva andre gjør, og kopierer dette uten å foreta særlig selvstendige valg. Vi går altså ut fra at de andre har gjort et rasjonelt valg, og da kan vi spare våre egne transaksjonskostnader når vi står i samme situasjon. Ulike bestselgerlister utnytter denne effekten. Vi kjøper altså for eksempel lettere bøker som mange andre kjøper, enn den ene boka som ingen andre leser.

Forbrukervalg gjøres ut fra en kombinasjon av rasjonelle, lett synlige faktorer som pris, gode produktvurderinger og merkevareegenskaper, og mer emosjonelt betingede faktorer som signaliserer individualitet og sosial tilhørighet i visse sosiale grupper, ideer eller tradisjoner.

Commodities

Commodities er standardvarer som tilbys av flere ulike leverandører, og ett produkt eller en utgave uten videre kan erstatte andre leverandørers tilsvarende produkter. Tradisjonelt er jordbruksprodukter som korn blitt betraktet som et commodityprodukt – det spiller ingen rolle om du bruker korn fra den ene eller den andre leverandøren, fordi korn er korn, og det er den videre bearbeidingen som skaper forskjeller mellom produktene.

Commodities er særpreget av at det er varer og tjenester som er like og enkelt substituerbare slik at det ene produktet eller den ene leverandøren uten videre kan erstatte en annen. Alle commodities blir utsatt for prispress dersom de omsettes i velfungerende markeder der det er mange alternative leverandører og mange kunder. Prisene presses på produktet ned mot grensekostnaden; kostnaden som er knyttet til å produsere en enhet til av varen eller tjenesten. Digitale tjenester har ingen naturlig nedre grensekostnad, og i mange tilfeller er kostnaden ved å produsere en enhet til i praksis null. Hva koster det for NRK at jeg ser et TV-program? Selv om grensekostnaden for å distribuere ett eksempel til av innholdet er null, betyr ikke dette at den initiale kostandene med å produsere programmet er borte. Siden prisene på commodities i det lange løp vil bevege seg mot grensekostnaden, vil digitale commodities dermed bli gratis. Derfor er det gratis å ringe med Skype og lese nettaviser.

Ifølge Warren Buffett, blir alle varer/tjenester til commodities i det lange løpet. Dersom varer er i ferd med å bli commodities, har en i prinsippet to valg: hvis du behandler dem som commodities, er strategien å tilby dem så rimelige som mulig eller gratis. Å få noe igjen for å gi dem bort gratis forutsetter at du er den første til å gjøre det.

Dersom du vil unngå at varene eller tjenestene blir behandlet som commodities, kan du også satse på:

• Merkevarebygging: Bygge et sterkt merkenavn som kundene føler lojalitet til eks. Nike, Tine, Google
• Bundling: Sette sammen ulike produktdeler eller tjenester i én pakke. Eks. CD som inneholder alle sanger istedenfor singelutgivelser, Microsoft Office-pakken der man sjelden benytter alle funksjonene i de ulike programmene.
• Opplevelser: En lik  vare kan oppleves forskjellig i ulike omgivelser. Et eksempel kan være å spise thailandsk mat på en ordinær thai-restaurant kontra Ya-Ya’s som leverer en opplevelse i tillegg til selve maten.
• Innovasjon og produktutvikling: Kontinuerlig produktutvikling, design og innovasjon, eks. Apple.

Sourcing

Sourcing er et strategispørsmål som er knyttet til at et selskapet vurderer og beslutter om produksjon, ledelser og/eller levering av varer og tjenester skal utføres av selskapet selv eller av andre virksomheter. Det er to hovedtyper av sourcing:

• Outsourcing: sette bort produksjonen av en eller flere tjenester
• Insourcing: å selv produsere tjenester som tidligere har vært produsert av eksterne leverandører.

Outsourcing har vært mye i fokus fra en tid tilbake fordi man har vært opptatt av pris på levert tjeneste, men insourcing blir i økende grad aktuelt fordi ikke all outsourcing har vært vellykket, i tillegg har kvaliteten på tjenester blitt mer og mer viktig i en stadig skjerpet konkurranse, det dreier seg altså ikke lengere bare om pris på tjenester.

Outsourcing begynte å dukke opp som et strategisk spørsmål på 90-tallet. Etter hvert har økt globalisering, konkurranse og krav om effektiv drift for å skape lønnsomhet sørget for å søkelyset ofte sette mot å sette bort tjenester til andre selskaper. Motivet har ofte vært å få tjenesten levert til en lavere pris enn hva man kunne klare selv.

Begrepet outsourcing i seg selv har vist seg å være for snevert for alle typer sourcing man ser i dag, artikkelen vil diskutere ulike former for sourcing og and faktorer som bør belyses når en vurderer spørsmålet om sourcing.

Generelt sett kan spørsmålet om sourcing knyttes til to punkter: det ene er hvorvidt et selskap skal erstatte egen produksjon, ledelse og/eller levering av tjenester med noe et annet selskap skal utføre for dem, eller om produksjon, ledelse og/eller levering av tjenester tidligere utført av et annet selskap skal tas hånd om av et eget selskap. Altså er det er spørsmål om ulike funksjoner i selskapet skal utføres av en selskapet selv eller ikke.

Definisjon sourcing: en strategisk beslutning som knytter seg til hvorvidt en bedrift skal produsere, lede og/eller levere varer og tjenester selv, eller overlate hele eller deler av slike funksjoner til en annen virksomhet – selv om bedriften i utgangspunktet kunne ha gjort det selv.

Mintzberg – De strategiske skolene

Mintzberg vil lage vitenskapsteori av strategi, og kommer ikke med én teori, men vil få oss til å tenke selv. Mintzberg er en av de mest prominente «skolemakerne», og har brukt sine skoler for å forklare at forskjellige deler av strategiteorien bygger på fundamentalt grunnleggende forskjellige antakelser om f.eks. organisasjonen eller de lederne som skal handle strategisk.

Ut ifra sitt eget syn på strategiutarbeidelsesprosessen har Mintzberg foreslått 10 ulike skoler som tillater pragmatisk anvendelse av bidrag fra alle skolene i praksis.

1. Designskolen; Konseptuell forståelse, du kan ikke analysere deg fram, men intelligente menneskers sammensetning av egenarter.
2. Planskolen; Den formelle prosessen, å formulere en plan. Minst betydningsfull i dag. “Plans are nothing, planning is everything!” –  Eisenhower.
3. Posisjoneringsskolen; Hvordan bevege seg inn i en posisjon man ikke er så lett angripelig, ANALYSE, egen virksomhet, konkurrenter og markedet. Mest fremtredende i dag, og “de” som er ute i markedet i dag følger oftest denne. Vi skal bruke denne for å forstå hvordan andre forsvarer seg, et verktøy. 
4. Entreprenørielle skolen; Er opptatt av visjonen og prosessen som omgir den. Få andre med på visjonen.
5. Kognitive skolen; En mental prosess, hvordan foregår strategi i praksis. Tenke utenfor boksen, og overskride mentale begrensninger.
6. Læringsskolen; En fremvoksende prosess, få til prosessen i organisasjonen der alle er med og reflekterer dette i strategien. Se         hva som funker og ikke.
7. Maktskolen; Forhandling, nært knyttet til posisjoneringsskolen. Det dreier seg ikke om økonomi, men om makt.
8. Kulturskolen; Organisasjonens kultur avgjør hvilken strategi som kan legges. For store bedrifter.
9. Økoskolen; Tilpasning, forstå omverdenen vi lever i, hva er påvirkbart og ikke.
10. Konfigureringsskolen; Hvordan få bedrifter til å tenke nytt og opparbeide seg en ny oppfatning av omverdenen. Kollektiv          forståelse i bedriften. 

Hva er vitsen med å skille? Vi kan stille oss noen grunnleggende spørsmål for deretter å finne ut hva vi tror på.

Forretningsidè, -modell og -plan

Bedriftsutvikling og entreprenørskap handler om å utvikle en idé og å legge rammene for hvordan man kan skape grunnlaget for inntjening og vekst med utgangspunkt i denne idéen.

Forretningsidé

Forretningsidé har lite med ordet idé å gjøre i utgangspunktet fordi det dreier seg om en møysommelig og sammensatt prosess, i stedet for den tradisjonelle betydningen som ofte referer idé som en tanke, forestilling eller oppfatning. En forretningsidé er betydelig mer enn det som populærlitteraturen gjennom verktøy som kreative prosesser og brainstorming fremstiller det som.

En forretningsidé bygger på 3 grunnleggende faktorer, og beskriver HVA bedriften gjør:

• Behov: Hva er det aller viktigste behovet kunden har og som jeg skal hjelpe kunden å oppfylle?
• Målgruppe: Hvilken kundegruppe har det definerte behovet?
• Unikhet: Hva er det som skiller mitt produkt/tjeneste fra eventuelle konkurrenter/substitutter?

Forretningsidéen inngår overordnet kundesegment, segmentets aller viktigste og overordnede behov, og  bedriftens unike spisskompetanse.

 

Forretningsmodell

Som en videreutvikling av forretningsidéen, går forretningsmodellen ett nivå høyere og skal gi en beskrivelse av HVORDAN bedriften skal operere, og innbefatter alle dets deler, funksjoner og prosesser som resulterer i kostnader for selskapet og verdi for kunden. Modellen skal utvikles med utgangspunkt i 3 nivåer:

• Overordnet-/Strategisk nivå (3-5 år)
• Taktisk nivå (1 år)
• Operativt nivå (Dag for dag)

Modellen skal også svare på 6 ulike spørsmål som kan illustreres gjennom følgende modell: 

 

 

Forretningsplan

Forretningsplanen lages med utgangspunkt i forretningsidéen og forretningsmodellen, og skal ta opp både langsiktige planer og hverdagslige aktiviteter. Det er viktig at planen er dynamisk og operativ, at den er realistisk i forhold til å inneholder både styrker og svakheter og at den tar hensyn til risiko vi kjenner til. En god forretningsplan skal gjøre det mulig å måle hver eneste aktivitet opp mot de langsiktige målene, og den må revurderes jevnlig.

En forretningsplan bør inneholde følgende kapitler:

• Del 1: Bakgrunn og sammendrag
• Del 2: Nåsituasjon
• Del 3: Forretningsidéen
• Del 4: Forretningsmodellen
• Del 5: Målsettinger
• Del 6: Aktiviteter og aksjonslogg
• Del 7: Budsjett 

«Crossing the chasm» – Brohodestrategi

Geoffrey Moores brohodestrategi tar utgangspunkt i Everett Rogers’ teori om spredning av innovasjoner (livssykluser), og vinkler dette spesielt mot teknologibedrifter.  Modellen impliserer at det finnes ulike grupper kjøpere av teknologi, med ulike motiver og atferd. Hovedforskjellen mellom gruppene:teknologientusiaster, visjonære, pragmatikere, konservative og skeptikere, er hvor raskt de vil adoptere en teknologisk innovasjon. Moore mener at en må fokusere på en av de fem gruppene i livssyklusmodellen av gangen, for og så benytte erfaring fra en gruppe til å foredle satsning i et annet segment. Den største forskjellen i adopsjonsprosessen er å finne mellom den visjonære kjøperen som ikke vil utforske ny teknologi, men er villig å gjøre det for å oppnå et konkurransefortrinn, og pragmatikeren som bare er opptatt av forretningsverdi, og vil derav ha en velfungerende og utprøvd løsning. Moore beskriver prosessen med å bevege seg over fra det visjonære segment for å komme seg over “juvet”, og beskriver følgende brohodet-metoden for hvordan man kan komme seg helskinnet over. I korte trekk går brohode-metoden ut på at man identifiserer en liten nisje i massemarkedet, dette segmentet bør være så lite at man rask kan få konkurransefortrinn og oppnå en stor markedsandel/dominerende posisjon, en bruker da denne posisjonen til å entre nye segmenter. Moores teori har i flere tilfeller vist seg å være oppriktig, men det skal poengteres at den er bare relevant for diskontinuerlige innovasjoner. Kontinuerlige innovasjoner beskrives best av den opprinnelige livssyklusmodellen.

Brohodestrategi og vekst

Brohodestrategi kan sammenliknes med vekstfasen til en bedrift, og beskriver gapet mellom gründerfasen og driftsfasen. Ved å sette inn nødvendige tiltak i denne overgangen, vil veien mot massemarkedet ligge åpen, og det er det vekststrategi handler om.

Skalerbarhet, et viktig element for vekst

Skalerbarhet referer til muligheten for å skape økonomisk vekst i bedrifter, ofte ved at grensekostnaden per ekstra kunde blir redusert. Tjenesteproduserende systemer som er tilgjengelig over internett, der i blant SaaS (System as a Service), er et godt eksempel på skalerbarhet, da disse som regel har minimale grensekostnader per ekstra kunde, utover utviklingskostnader.

De 4 primære driverne for skalerbarhet er definert som:

• Skalerbarhet i produksjon
• Skalerbarhet i distribusjon
• Skalerbarhet i nettverk
• Skalerbarhet i infrastruktur

Grad av mulig skalerbarhet avhenger av type virksomhet der et typisk håndverksprodukt er mye mindre skalerbart enn f.eks.en SaaS-tjeneste.

Skalerbarhet i produksjon henspiller på hvor stor del av produksjonskostnadene som er direkte relatert til antall produserte eksemplarer eller kopier. Et produkt krever som oftest betydelige midler i utvikling, men der produksjonen kan automatiseres reduseres den videre produksjonskostnaden. Hvis vi bruker produksjon av sko som et eksempel på skalerbarhet i produksjon, ser vi at den gammeldagse skomakeren produserte sko som var håndlaget i forhold til hver enkelt bestilling, noe som senere har blitt erstattet av masseproduksjon der utviklingen av skoen i seg selv hadde høy kostnad, men produksjonen av skolene i seg selv hadde begrensede kostnader.

Skalerbarhet i distribusjon kan eksemplifiseres gjennom SaaS-tjenester der distribusjonen skjer direkte gjennom nettleseren din, og der leverandøren ikke må distribuere programvaren som et fysisk produkt gjennom forhandler.

Skalerbarhet i nettverk vises gjennom nettverkseffekter der hver deltaker i nettverket bidrar til økt verdi av produktet eller tjenesten. Verdien av å bruke en løsning er relatert til hvor mange andre som bruker den, og kunden kan bl.a. bidra med kunnskap gjennom kravspesifikasjoner, skreddersøm og levering. Kunderollen skifter fra passiv til aktiv, og fra uvitende til informert.

Skalerbarhet i infrastruktur betyr at vekst i kundetilfang gjør det mulig å ta ut økt avkastning av investeringer man allerede har gjort i infrastruktur. Et eksempel på dette er musikkdistribusjonen som skjer gjennom iTunes. Da systemet er utviklet det marginale merkostnader for å øke trafikken gjennom løsningen.

 

Refleksjon rundt eksamenscaser

Den 10. februar fikk vi innføring i de ulike eksamenscasene som skulle brukes i prosjekteksamen i spesialiseringen Strategi for vekst.
4 bedrifter innen ulike bransjer, alle mer eller mindre godt i gang og på terskelen mellom gründerfasen og vekstfasen.
Her kommer en kort refleksjon rundt det jeg ser på som utfordringer for de ulike bedriftene:

 

PROTEMPRA

Hvordan kan teknologi bli hemmende for bedriftens vekst utenfor Norges grenser?

I Norge er det en relativt enkel oppgave å få oversikt over terrenget på kirkegårdene og mulige utfordringer rundt dette. Teknologien Protempra benytter seg av i dag fungerer godt innenfor våre landegrenser, men i andre land er det både utfordrende med ulendt og bratt terreng, samt graver laget som egne monumenter. Hvis de i tillegg vil satse mot hjelpeorganisasjoner og evt massegraver, vil behovet for teknologi og mobiliteten rundt dette være en utfordring.

 

PENETRACE

Hvis vi tenker på Mintzbergs ulike strategiskoler, hvor ser vi Penetrace i dag og hva kan mulige utfordringer knyttet til dette bli?

Jeg ser på Penetrace som en bedrift som opererer innenfor den typiske «entreprenørskolen». Gründeren er hjernen og drivkraften bak selskapet og har tydelige visjoner om hva han vil oppnå, men har kanskje ikke organisert bedriften hensiktsmessig i forhold til en balanse når det gjelder ressurser rundt salg kontra programvareutvikling.

 

INDUCT

Hvordan kan målrettet fokus enten bli en driver eller hemmer for videre vekst?

Jeg synes Induct leverer en tjeneste med et kjempepotensiale, men jeg synes også at de på lik linje med Penetrace kan hemmes av at de i stor grad opererer innenfor «entreprenørskolen». Gründeren har tydeligvis store visjoner og klare mål for virksomheten, men klarer kanskje ikke å la disse bli tydelige og gjennomgående blant de andre interessentene, og gjennom bedriftens nettside. Jeg tror at markedet for mange  SaaS-tjenester er umodent, og spesielt denne som levere et samhandlingsverktøy innenfor innovasjonsutvikling. Da tjenesten leveres gjennom nettet finnes det ikke geografiske grenser, og det er naturlig at hele verden er potensielle kunder. Jeg synes allikevel det er viktig at Induct holder fokus på få målgrupper, og at referansekundene innenfor de ulike gruppene blir relevante for potensielle nye kunder innenfor hvert enkelt land. Det kan f.eks. være vanskelig å sammenlikne behovet for et samhandlingsverktøy i statlige instanser fra ulike land og med ulik størrelse, eks. US Government og Norge.

 

CERUM BOLIG

Hvordan kan nasjonale ulikheter sette begrensninger for konsekvent bruk av systemet, både innenfor Norges grenser og ved eventuelt ekspandering til andre land?  

I Norge består ofte de ulike arbeidsteamene av personer med forskjellig nasjonalitet og også forskjellige syn på arbeidskultur og forventninger innenfor arbeidsprosessene. Ulike bedrifter med ulik kompetanse er alle viktige når et hus skal settes opp, og det er prekært at kommunikasjonen fungerer for at alle skal kunne gjøre jobben sin . Systemet til Cerum Bolig bør derfor utformes på en slik måte at det er lettfattelig å forstå formålet med dokumentasjonskravene som foreligger, og det må også være mulig å benytte seg av ulike språk.

Free(mium) – En vinn-vinn situasjon!

Freemium er en forretningsmodell som i stadig større grad blir utbredt i den digitale verden. Modellen er satt sammen av to aspekter, «Free» og «Premium», og tar utgangspunkt i at du gis gratis tilgang til bruk av en digital tjeneste eller verktøy, men ofte med annonsering og/eller begrensninger i funksjonalitet. Premiumaspektet kommer inn ved at du i noen tilfeller gjennom et visst beløp kan kjøpe tilgang til en utvidet og mer fleksibel versjon av den samme tjenesten eller verktøyet.

I en artikkel skrevet av Chris Anderson, presentert i Wired Magazine februar 2008, vises det til lavere og lavere priser på underliggende datateknologi. Akkurat som Moores lov sier at en enhet av prosessorkraft halveres i pris hver 18. måned, faller prisen på båndbredde og lagringsplass enda raskere. Data og internett har blitt allemannseie over store deler av verden, og uavhengig av posisjon, både geografisk og samfunnsmessig, gir internett tilgang til et hav av informasjon for oss som brukere. Nye løsninger på alskens problemer og utfordringer er ofte bare noen tastetrykk unna. Sjansen er stor for at «mannen i gata» snapper opp nye digitale metoder for gratis problemløsning via internett, tar dette i bruk for så å kommunisere det videre til personer i sitt nettverk, enten via sosiale medier eller gjennom relasjoner med mennesker i sin hverdag. Nettverkseffekten kan bli enorm, og markedsføring når gjennom dette nye høyder. At organisasjoner også går mot flatere strukturer i sin oppbygging i motsetning til det tradisjonelle hierarkiske, øker også mulighetene for at nye arbeidsmetoder og arbeidsverktøy ikke bare presenteres fra ledereliten, men at den «vanlige arbeider» også gis større mulighet til å kunne påvirke og presentere nye, smartere og mer effektive måter å jobbe på.

Facebook, Twitter, Skype, Drop Box o.s.v. er alle digitale tjenester som har vokst frem gjennom nettverkseffeker, enten som en ren gratistjeneste eller med et premiumalternativ for sine brukere, og Drop Box er for meg et godt eksempel på noe som tydelig representerer dette. Jeg ble introdusert for Drop Box gjennom en studiekamerat da vi jobbet med et gruppeprosjekt, og fikk tilsendt en link på Facebook der jeg enkelt kunne registrere meg for å ta del i tjenesten. Jeg fikk tilgang på lagringsplass gjennom en virtuell sky (cloud), og kunne der dele dokumenter med prosjektgruppen i en mappe kun gruppemedlemmene hadde tilgang til. Dette synes jeg var en genial måte både for å dele og lagre dokumenter, bilder o.l. på, og jeg videreførte min nye oppdagelse til andre venner og kjente i mitt nettverk. Ved at jeg sendte en link til disse personene økte jeg i tillegg min egen lagringsplass, noe som skapte en vinn-vinn situasjon. Jeg fikk mer plass, kunne dele med flere mennesker, andre fikk ta del i denne fantastiske tjenesten og i tillegg fikk Drop Box tjenesten sin ut til nye potensielle kunder. At noen av disse menneskene igjen delte oppdagelsen med sitt nettverk og kanskje til og med oppgraderte til en premiumtjeneste er også svært sannsynlig, og dermed kunne snøballen rulle videre.

Sett i en historisk kontekst er vi kun i den spede begynnelse av den digitale tidsalder, teknologiske og digitale nyvinninger og tjenester vil komme som perler på en snor og med dette også nye forretningsmodeller. Bedrifter må utvikle nye og mer kreative måter å tjene penger, fokuset på nettverkseffekter vil øke og vi som forbrukere får stadig større og viktigere rolle gjennom våre påvirkningsmuligheter. «Sky is the limit!»

 

Jeanette

Aktuelle artikler:

http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-03/ff_free?currentPage=all

http://www.technologyreview.com/business/39223/?p1=BI

http://crln.acrl.org/content/72/11/642.full.pdf+html